永守 重信 自宅。 日本電産のM&Aが過去57件すべて大当たりした理由【永守会長に聞く(2)】

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日本電産は15日、吉本浩之副社長(50)が6月20日付で社長兼最高執行責任者(COO)に昇格すると発表した。 永守重信会長兼社長(73)は代表権のある会長兼最高経営責任者(CEO)に就く。 永守氏が日刊工業新聞に語った後継者像とは。 未熟でも思い切ってやらせて私が横で育てる 日本企業の生産性が低い要因は二つあるとみている。 一つは英語力が不足していることだ。 出張にいちいち通訳を同伴させたり、海外からの電話に対応できる人を探して右往左往したりするというムダが発生している。 もう一つは管理職の管理能力の低さだ。 部下が何のために残業をしているか把握できていないから、残業申請があればただ承認のはんこを押している。 本来残業とは、上司が部下に指示をして行うものだ。 この二つの課題に徹底的に取り組んでいる。 会社に外部の専門家を招いて、英語や管理職の講習をしてもらっている。 残業削減で浮いた時間をこうした研修の時間に充てている。 もちろん専門家の先生には「あなたの研修で成果がでなければ辞めてもらいますよ」としっかり伝えている。 国も働き方改革を訴え、法案も準備しているが、残業時間を規制するだけでは失敗する。 そもそも社員は残業代が減るのを心配しているのだから。 政府は「空いた時間で生活をエンジョイして」と言うよりも「生産性を上げて所得を増やそう」ということをもっと訴えるべきだ。 日本電産も女性の活用はまだまだだ。 そもそも「この会社に入ったら夜遅くまで働かされる」というイメージが定着し、敬遠されていた。 今は社員にどんな改善をすればいいか意見を出してもらい、それをどんどん実現させている。 子会社の通勤に専用の送迎バスも導入した。 最も大きな課題は私自身の働き方改革かもしれない。 ただ、今まで6時30分に出勤していたのを7時にし、さらに遅くするなど少しずつ変えている。 大量の社員向け年賀状返信もすべてにコメントを入れていたが、今年からやめた。 いずれ近いうちに社長のバトンを渡すことも考えている。 できれば20歳程度若返らせて、海外にもどんどん出かけられる元気な人がいい。 以前はいろいろと後継者について考えていたが、未熟でも思い切ってやらせてみて、私が横で見て育てていけばいいと思うようになった。 もちろん創業者としての言葉は私が語り続けなければならないし、ベンチャーや中小企業の経営者の育成も続けていきたい。 一方で、社内の決裁などの業務は社長がやっていけばいい。 私の最大の働き方改革は次期社長を作ることから始まる。 日刊工業新聞2018年1月25日.

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100億円を寄付した永守重信の「壮大な構想」

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後継者任命に見る永守氏の「心変わり」 かたや、世襲を否定する創業者も目立つようになってきた。 有名どころでは、1973年に自宅で創業し、一代で売上高約1兆5000億円の世界的モーターメーカに育て上げた日本電産の永守重信会長兼社長最高経営責任者(CEO、75歳)。 最近は、京都先端科学大学の理事長になり大学経営にも乗り出したことでも話題を呼んでいる。 永守氏には息子が二人いるが、長男、次男とも後継者候補にはしなかった。 二人とも自ら起業している。 永守氏自身が息子に「企(起)業家」として裸一貫から会社を立ち上げ育てる美学を息子にも伝授したのと、「社長の器」に対する期待が大き過ぎ、息子が父の真似はできないと判断したことが世襲に繋がらなかった原因である。 永守氏は経営人材をスカウトし後継者に据える策を選んだ。 まずは、自動車部品大手カルソニックカンセイ 現・マレリ や日産自動車を経て、2015年に特別顧問として日本電産に入社した吉本浩之氏に照準を当てた。 同年からは子会社の日本電産トーソク社長や日本電産副社長として事業再生などの経験を積ませ、後継者への道を歩ませた。 そして2018年6月、吉本氏は社長に就任した。 ところが、である。 2020年2月、日本電産は本社がある京都で記者会見を開いた。 そこには吉本氏の姿はなかった。 座っていたのは、永守氏と「次期社長(予定者)」である。 2020年1月に入社していた元日産ナンバー3の関潤特別顧問が4月1日付けで社長兼最高執行責任者 COO に就任すると発表。 同時に、現社長の吉本氏が3月1日に家電産業事業本部長に就任した上で、4月1日に副社長となると公表した。 吉本氏は僅か2年で社長の座を降りることになった。 吉本氏が降格となったのは、2019年7月に発表した2019年4~6月期の決算で営業利益が前期比39%減少となり、永守氏を落胆させてしまったからだ。 これまでにも、永守氏から一旦期待されながらも、袂を分かち退社していった人が何人もいた。 一部のマスコミが、永守氏のことを「非情な経営者」と表現した所以である。 なぜ、孫氏、柳井氏、そして永守氏のような大物創業者は、一旦は後継者候補と決めた人に結局バトンを渡すことなく、心変わりするのだろうか。

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永守重信の嫁や子供・学歴は?自宅や著書・経歴も!カンブリア宮殿は|あなたとつながりたい!懸け橋ノート

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永守 「一番怖いのは、後から入ってくる幹部が昔の苦労を経験していないために、一流企業に入ってきたような感覚で振る舞うことです。 そういう人たちには口で言っても伝わりませんから、プレハブ建屋を見せるのが一番いいのですよ。 そこは建物だけではなしに、当初からの記録もたくさん残っていて、私自身が現場で懸命に仕事をする様子も残っている。 それを見ると皆ハッとするのです。 逆に、それを見ても感激しない人は、最初から採用しないほうがいいです。 やっぱり考え方が一致していないと今後のグローバルな戦いは勝てません。 ただ頭がいいとか、経験が豊富だとかいうだけではダメで、本当にその会社が好きだという人が集まってこないとしらけてしまいますね」 牛尾 「本当にそうですね」 永守 「だから私は採用担当者に言うのです。 最近は一流大学からどんどん入社してくるようになったけれども気をつけろよと。 一番大事なのは、日本電産という会社が好きだという人間、よく働くこの会社で自分も一緒に頑張りたいという人間が集まってくることだと。 一所懸命働くところから始まった会社なのに、ただ有名で給料も高いから入りたいとか、役員として入ってきて威張り散らすような気持ちでやられると、会社なんてあっという間に沈んでいくのですね」 牛尾 「おっしゃるとおりです」 永守 「だいたい会社がおかしくなる要因を6つ挙げよと言われたら、一番はマンネリでしょう。 それから油断、そして驕り。 人間はすぐこういう躓きをするのですが、この段階はまだ元に戻せるのです。 その次が妥協。 震災がきたのだからしょうがない、円高だからしょうがないと妥協する。 これはもうさらに落ち込みますね。 次は怠慢です。 頑張っても怠けても給料は一緒じゃないかとかね。 そして最後は諦めです。 そんなこと言ったってできません、という考えがはびこってきた時は末期症状ですね。

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